[朱宜振] 企业创新如何透过创业的方法来转动

创新之于企业和新创来说，都是一个走向未来不可逃避的课题挑战。但创新之困难就在于不确定性和不可期的风险。

企业在创始之初，在自身还是新创阶段时，也经历过一段寻找着自身产品/服务和市场间的相依关係，就是现在常说的产品市场定位（PMF，Product Market Fit）。这阶段最重要的工作就是“如何找到对的事情”。

而在找到对的事情之后，持续的把事情做对，导致了后来能够形成茁壮后的企业。

以上大概是大多目前台湾檯面上的上市柜公司或者是“惦惦呷三碗公”的私人企业样貌。

跟现在谈的新创其实没什幺两样！但过去的成功模式大多是属于盒装销售型（box moving）的企业，也就是把产品、服务做好，然后就开始让业务去推广。

台湾可以说没有企业经历过网路新创或者硅谷新创的指数型成长。因此，大多数人很难理解为何前面得花很多钱投入，但是很有可能连扑通一声都没有，公司就不见了。

我们如果把视野稍微拉大点，不只看自己的公司，而用你所在的产业来看待这样的行为。就会发现，对于一个产业来说，这些新创的投入和看似把钱丢入大海中的行为，在整个产业中的创新成本，就跟一个公司在每年开发新产品推到市场上的行为是类似的。

对产业来说，这样的成本其实不高，相对理性的来看待自己公司内的新产品开发，谁敢说自己的产品棒棒都打了安打或全垒打的呢？

开十个产品，能够有一两个打到安打其实公司就赚钱了，打到全垒打有时是机运有时是长期的累积。

值得探讨的其实是失败的产品，我们其实会有七、八个失败的产品，但这成本其实是巨大的，很奇妙的是，企业往往接受了。因为合乎企业的会计和财务，还有内部的流程，所以这些巨大的成本明明是无效的创新，却能够被接受。

而有效的创新，由于往往很难符合企业的产品流程或者财会原则，所以连一毛钱都没办法花。

当你跳出企业的框架看这件事，就会发现这其实是不可思议的诡异行为。但我们的企业却天天努力的往前走，似乎就是只要我们保持纪律的一直使用这样的流程，以为我们有品质管理系统标準ISO9001/14001、有新产品开发管理流程NPDP，所以就可以有好的产品产出。

这绝对是个有问题的论述！只是我们长久下来视作理所当然。

那为何说新创用的创业方法比较有效？因为一样是经历失败的过程，但新创必须快速去实验各种最低可行性的产品（MVP，Minimum Viable Product）假设，来找到它的产品市场定位。也因为那是用命换来的，所以花的资源反而是少的。

其实传统开发流程的失败成本要巨大很多，往往必须等到产品都走到市场上了，才知道原来我们费尽心力走完“完整评估”流程所预测的超漂亮产品，是不被市场接受的。

于是，企业就骂一骂负责产品线的产品经理或者团队就了事了，不小心花太多钱的就干掉他们就好了。这就是鸵鸟心态。

那幺，怎幺做有效的创新？

如同一开始的破题，创新对于企业和新创都是一样重要的，但现在为何世界都在关注新创？

就因为新创无须考虑过去的包袱，就只要专注在新的产品或服务能够达到产品市场定位，进而开始规模化（scale up）。

这些创新的共同点，并非在于某项技术或产品或服务，更不是钱！这些可以被具体描述的“资源”，那就不是你该去关注的竞争优势，因为只要有人比你有资源、比你有钱就可以做的话，那你就迟早会被干掉。

那到底是什幺？答案也显而易见，就是“人”。

以人为本，人人会说，在创业流行的浪潮下，诸多企业也都朗朗上口，但是做起来往往彆扭不成一回事。 原因都在于过去的成功框架。

我们花了很多时间去研究和找出企业创新和新创成长之间的关联和合作方法，试着找出一条企业与新创共创的道路。于是我们有了这样的假设，并开始实验。

理想上，人才、新创公司和企业可以形成外部创新的良性循环，人才用创新解决产业的问题，再进而独立成新创公司，最终被企业併购，或成为企业的客户。

企业端

我们试着协助愿意合作的企业做创新，具体的创新可能是新产品或者新服务，但是企业端必须是有决策能力和担当的人，可能是高阶主管、执行长或者就是企业主（创办人）。

他们也体认到若是要找非线性的创新（注1），从内部找或者由内部建立恐怕行不通，传统的解法是找专业的顾问来解决创新的问题，因为还是在企业内部，所以还是会在既有的营运中找方向。这样做的风险在于，很有可能你现有的营运与新经济早已不相容。

我们与企业一起做实验，让企业用以前开产品的机会成本来做创新。企业本来就会有做新产品的预算，只是传统的经费放在新产品上时，只能知道一个产品的成败，但与我们一起做创新的实验，就有机会一次知道多种创新实验的结果。这是上图关于企业的部份。

人才端

当我们与企业开始进行创新实验时，不走传统顾问的概念。而是直接与新创或者我们所合作的人才库一起做实验，这时连动的挑战在于，怎幺解决人才库的问题？

中间层的準创业者（Pre-entrepreneur），是还没找到人生的题目或者创业项目，但却又有能力和热情的人，很适合一起做企业的创新项目实验。

我们进行了一个实验，相信很多人在招募人才时都喜欢有社团经验的人，回想起我们大学阶段参加社团的经验，我们清楚知道愿意投入社团的人动机都比较高，也比较积极主动。相比只有学业成绩好的人，业界更喜欢多元和主动的人才。

因此，我们跟大学合作，要找的人才，不是图片最下面只是用“看的”旁观创业者（WatchPreneur），也不是已经找到自身题目的创业者，而是中间层的準创业者（Pre-entrepreneur）一起做企业的创新项目实验。也就是，还没找到人生的题目或者创业项目，但却又有能力和热情的人。这也可以解决传统顾问业会有的能力挑战。

新创公司端

实验启动后，就滚动了这个循环。实验失败是难免，但在外部实验的优点就是，不需要理会企业内部的框架。你以为企业母体给了很棒的资源或者各种支持，但这些资源或者祝福往往是种诅咒。新创公司在创新阶段，朝令夕改是家常便饭，但在企业内朝令夕改，必然有问题，开特例反而会造成既有事业体的冲突。

 

若你很幸运，在这些创新实验中找到了PMF，这个由年轻人或许与企业合组的专案小组，就产生了实际的价值。这时企业的选择很简单，不是能够成功併购该公司，进行后续内部创新的修正，要不就是变成该团队的客户或者投资人。这时一个新创公司就可以扎实的产生了。

这就是南星加速器团队所假设出来的创新模型。这样的创新方式，很原生，不直接複製硅谷或者中国，而是在我们了解了创新的本质，并且参考硅谷和中国及其他有创新特色的地区，再根据台湾自身的文化、民族性、环境、企业状况及资本状况而设计出来的模式。很辛苦！但我们相信值得。

因为我们相信以人为本，所以要提出这样的假设和模型来做我们所不断论述的开放式创新（Open Innovation）、外部创新。

因为我们不做，除非人人都想移民国外，或者自顾自的，否则，我们必然得找出一条共创的道路前行，不只为了自己，也为了我们的下一代。

注1：线性创新，是指在既有的业务内容持续扩增成长。非线性创新，则指有关联的产业，但整个属性或者业务型态可能迴异于既有的业务。

延伸阅读：[朱宜振] 如果连124岁的GE都成了软体新创，那台湾呢？

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